Ein neuer Fokus: In der jetzigen Krisensituation bleibt der Fokus zunächst mal strikt auf dem Kostenmanagement. Das ist durchgängig in allen Unternehmen zu sehen, die wir beraten. Dann rücken erst Themen wie die Optimierung der Supply Chain mit OPEX und CAPEX nach.
Wie wichtig ist die Neuausrichtung der Strategie in der Corona Krise?
Interview mit Geschäftsführerin Denise Pohlig zum Thema Neuausrichtung und strategisches Vorgehen für Produktion und Logistikketten.
Die Produktionsspezialistin und Logistikexpertin berichtet über die aktuelle Lage in den Unternehmen und warum gerade jetzt die Konzentration auf die Strategie eine wichtige Rolle spielt.
Frau Pohlig, Sie sind als Geschäftsführerin einer Unternehmensberatung im Bereich der Produktion und Logistik gerade mitten im Geschehen. Inwiefern sehen Sie einen bevorstehenden Wandel durch die Corona-Krise auf die Unternehmen aller Branchen zukommen?
In der jetzigen Krisensituation bleibt der Fokus zunächst mal strikt auf dem Kostenmanagement. Das ist durchgängig in allen Unternehmen zu sehen, die wir beraten. Dann rücken erst Themen wie die Optimierung der Supply Chain mit OPEX und CAPEX nach. Und eine weitere Beobachtung ist, dass hier insbesondere die Risikobewertung des Supply Chain Netzwerkes (Stichwort Supply Chain Mapping) eine große Rolle für die Unternehmen spielt.
Auch hatten die Unternehmen zu Beginn der Krise andere Anforderungen an die Beratungen, z.B. waren kurzfristige Anpassungs-Konzepte für einen vorübergehenden Lockdown zunächst erforderlich. Es gab viele Krisenherde gleichzeitig, die kurzfristig bewältigt werden mussten. Mangelnde Transparenz und unklare Prioritäten galt es zu beseitigen, um überhaupt handlungsfähig zu bleiben und einen chaotischen Wiederanlauf zu vermeiden. Jetzt hat sich die Lage aber in eine andere Richtung verändert. Anstatt über das Herunterfahren von Produktionssystemen nachzudenken, wollen die Unternehmen schnell zurück in eine veränderte Normalität. Plötzlich spielen Faktoren eine Rolle, die eine Kehrtwendung um 180 Grad für alle Beteiligten bedeuten.
Können Sie dafür Beispiele nennen?
Während in der Vergangenheit weitere neue Standorte im Ausland bei den meisten Firmen in der Planung waren, ist es jetzt so, dass über die regionale Produktion, Lagerung und den Einkauf verstärkt nachgedacht wird. Der neue Hype dreht sich also um die Regionalisierung – das war so nicht abzusehen vor der Krise. Wir hatten zwar einige Unternehmen zum Thema Insourcing beraten, aber eine derartige Kehrtwende bei der Neubewertung lokaler und globaler Sourcing-Strategien kam auch für uns überraschend.
Bedeutet dies, dass die Unternehmen versuchen sich komplett von China oder den USA unabhängig zu machen?
Das kann man so sicherlich nicht erwarten. Weder ist dies im Zeitalter der Globalisierung möglich, noch sinnvoll. Aber was wir schon seit längerem empfehlen, ist eine Umkehrstrategie zum bisherigen Outsourcing. Hier versprechen wir uns für die Produktion und Logistik profitable Vorteile, die neben der Autonomie über die Prozesse eben auch die Wiedererlangung von Know-how bringt. Somit lässt sich durch das Insourcing der Produktionslogistik die gesamte Wertschöpfungskette nach den eigenen Bedürfnissen gestalten. Ein wichtiges Stichwort ist in diesem Zusammenhang: Data Ownership. Das bedeutet für die Unternehmen, dass sämtliche Daten und damit sind die 1st Party Daten des Lieferprozesses gemeint, wieder vom Unternehmen selbst erhoben und ausgewertet werden können. Das beinhaltet dann wiederum ganz andere Optimierungsmöglichkeiten, die gerade jetzt in der Corona-Krise auch zu neuen Handlungsoptionen führen.
Gibt es neben der Regionalisierung noch weitere Schwerpunkte, die jetzt in Produktion und Logistik gesetzt werden?
Wir haben ja schon seit vielen Jahren den Wunsch der mittelständischen Unternehmen im Bereich Digitalisierung den Großen nachzuziehen. Dieser Prozess kam vor der Krise eher schleppend voran. Gerade der Bereich Produktion war dem Thema Digitalisierung zwei Schritte hinterher. Auch das hat sich durch die Corona-Krise verändert. Hier wird gerade jetzt bei den KMU’s ordentlich gepusht, damit im Falle eines erneuten Lockdowns schneller auf derartige Konzepte und Maßnahmen zurückgegriffen werden kann. Allerdings liegt der Fokus v.a. im Bereich der virtuellen Zusammenarbeit im indirekten Bereich, was eine Folge des hohen Home Office Anteils und der geringen Reiseaktivität ist. Die Vernetzung von Maschinen, Anlagen und Systemen steht für viele Unternehmen noch an oder hat gerade erst begonnen. Hier liegt im Falle einer erneuten Pandemie für den Mittelstand ein enormes Risiko. Denn Handlungsfähigkeit kann in einer solchen Situation nur erhalten bleiben, wenn die Prozesse digitalisiert sind und damit remote gesteuert werden können. Hier sehen wir neben völligem Stillstand derzeit auch Bereiche, die mit blindem Aktionismus genauso viel Geld verbrennen wie die komplett Untätigen. Beides ist natürlich nicht zielführend. Auch wenn wir von einem Virus überrascht wurden, sollte doch ein zielgerichtetes strategisches Handeln wieder die Unternehmensgeschicke bestimmen.
Sie meinen also, dass gerade jetzt eine durchgängige Strategie wichtig ist. Weshalb empfehlen Sie dies im Moment, wo doch schnelles Handeln das Gebot der Stunde ist?
Gerade die durch die Pandemie ausgelöste Krise in vielen Unternehmen ist absurderweise der ideale Zeitpunkt, um sich neu zu orientieren. Jetzt muss die Unternehmensstrategie geprüft, und gegebenenfalls angepasst und in besonderen Fällen vollkommen neu gedacht werden. Wenn diese Erkenntnis vorliegt, kann ich aus meiner jahrelangen Erfahrung nur dazu raten, diesen Prozess methodisch strukturiert, mit einem Blick über den Tellerrand schnell zu starten. Damit, und das wird oft vergessen, durch eine Krise auch eine Stärkung des Unternehmens und des Geschäftserfolges mit einhergeht.
Mehr als je zuvor bedarf es dabei einer strategischen Ausrichtung basierend auf Methoden, wie der SWOT-Analyse, um dann einen Maßnahmenplan zu erstellen, der Prioritäten setzt, Rückstände aufholt und einen schnellen Anlauf ermöglicht.
Nehmen wir einmal die Digitalisierungsstrategie. Trotz aller schnell geforderten Verfügbarkeit ist genau zu bedenken, wo möchte das Unternehmen hin? Welche Schwachstellen hat das Unternehmen? Welche Strategie eignet sich für die definierten Ziele am besten? Nur mit einer geplanten und strukturierten Handlungsweise ist die Erreichung der künftigen Unternehmensziele auch realistisch. Hands-on Mentalität hilft zwar, damit der Stein überhaupt ins Rollen kommt – aber damit Unternehmen jetzt tragfähige Konzepte entwickeln, darf der notwendige Schritt der Strategiebildung nicht übersprungen werden.
Und nicht zu unterschätzen ist die Beteiligung der Führungskräfte an diesem Prozess, sowie der intensive Austausch mit der Belegschaft, damit das erforderliche Changemanagement nicht übersprungen wird. Sonst fehlt es bei der Umsetzung an der entsprechenden Entschlossenheit und Geschwindigkeit.
Frau Pohlig, die Wirtschaft versucht nun einen Wiederanlauf, der die veränderte Situation berücksichtigt und die Unternehmen wieder handlungsfähig macht. Viel Zeit für Workshops und aufwändige Meetings bleibt da gerade nicht. Was raten Sie den Unternehmen in der aktuellen Situation ganz konkret?
Trotz allem Verständnis für die operativen, oft zeitfressenden Themen ist es ratsam, sich bewusst Zeit zu nehmen und sich intensiv mit dem Strategieprozess zu beschäftigen. Dabei ist externe Unterstützung für die Erarbeitung der Methodik hilfreich, auch um die Experten für den Wissenstransfer zu nutzen. Nach der Erfassung der Datenbasis wird dann im nächsten Schritt priorisiert. So gelangen die einzelnen zu einem geeigneten Maßnahmenplan, den wir z.B. im ifp-Strategiehaus herauszuarbeiten.
So kann selbst in großen Unternehmen durch agile Projektarbeit und Fokussierung eine gute Strategie schon nach einigen Wochen entstehen, ohne dabei methodische oder inhaltliche Abstriche gemacht zu haben. Natürlich hängt dieser Zeitraum immer auch davon ab, welcher Bereich am stärksten von einer möglichen Neuausrichtung der Strategie und einem Changemanagement betroffen ist.
